Uusien teknologioiden nopea omaksuminen on yritykselle elinehto

Yritysten ylintä johtoa valvottavat öisin monet asiat – tämä käy ilmi konsulttiyritys PwC:n raportin tuloksista. Yksi pisimpään esillä olleista huolenaiheista johtajien keskuudessa on teknologian muutosnopeus. Mielenkiintoista on se, että teknologian nopean kehittymisen myötä vakiintuneita yrityksiä uhkaava digitaalinen disruptio on ilmestynyt lukuisten yritysten tutkakuviin, mutta silti yritysjohtajat eivät koe, että heidän yrityksensä tekisi riittävää valmistelua digitaalisen disruption haasteiden kohtaamiseksi.

Stanfordin yliopiston professorit Jeffrey Pfeffer ja Robert I. Sutton kutsuvat tämän tyyppistä tilannetta nimellä The Knowing-Doing Gap eli tietämisen ja tekemisen välinen kuilu. Kuilussa ei kuitenkaan ole heidän mukaansa kyse johtajien kyvykkyyden puutteesta vaan organisaatioiden sisäänrakennetuista voimista, jotka hankaloittavat tiedon muuttamista toiminnaksi.

Miten yritykset pystyisivät paremmin sopeutumaan digitaaliseen disruptioon?

Älä takerru vanhoihin järjestelmiin

Liiketoiminnan muutosvauhdin lisääntyessä kyky omaksua uusia teknologioita nopeasti on yrityksille entistä tärkeämpi kilpailuedun lähde. Uusien teknologioiden tuomat taloudelliset ja strategiset hyödyt ovat selkeitä, mutta niiden omaksuminen on usein hidasta. Vakiintuneiden yritysten muutoshitauteen vaikuttavat etenkin legacy-järjestelmät, joiden pitkät taloudelliset pitoajat antavat usein vääristyneen kuvan yrityksen kilpailukyvyn todellisesta kestävyydestä.

Muutoksen hitauteen vaikuttaa myös se, että joissakin yrityksissä teknologisten innovaatioiden uskotaan tuovan ainoastaan marginaalista kilpailuetua suhteessa kehitysinvestointien kokoon. Jos yritykset ovat teknologisesti kilpailijoitaan jäljessä, uuteen teknologiaan siirtymisestä saatava ensisijainen hyöty saattaakin olla kilpailuedun sijaan liiketoiminnan jatkuvuuden varmistaminen.

Uusi teknologia ei tässä tapauksessa olekaan enää yrityksen kilpailuedun lähde vaan elinehto. Uskallus investoida uuteen teknologiaan saattaa pelastaa yrityksen, kun digitaalinen disruptio järisyttää sen koko toimialaa ja toimitusketjua.

Anna yrityksellesi mahdollisuus kilpailla myös tulevaisuudessa

Digitaaliseen muutoksen vaikutusta yritykseen toimintaan voidaan lähestyä miettimällä, millaista arvoa yritys pyrkii asiakkailleen tarjoamaan. Treacyn ja Wierseman suositun kilpailustrategioihin liittyvän arvon muodostusmallin mukaan yritykset ovat perinteisesti pyrkineet saavuttamaan kilpailuetua olemalla erityisen hyviä yhdessä kolmesta eri arvon muodostusluokasta:

• Tuotejohtajuus, kilpailuetu parhailla tuoteominaisuuksilla (esim. Apple, Google)
• Operatiivinen erinomaisuus, kilpailijoita alhaisemmat kustannukset (esim. Walmart, Lidl)
• Asiakaskokemus, muita parempi asiakaskokemus (esim. Nordstrom, Stockmann)

Crossing the Chasm -kirjallaan (1991) mainetta niittänyt organisaatioteoreetikko Geoffey A. Moore kuitenkin toteaa, että digitaalisen muutoksen maailmassa yritykset kuten Amazon tai Google kykenevät voittamaan kilpailijansa samanaikaisesti useammassa arvon muodostusluokassa. Algoritmien avulla nämä yritykset pystyvät sekä hallitsemaan toimitusketjuaan tehokkaammin (operatiivinen erinomaisuus) että tarjoamaan asiakkailleen laadukkaampia asiakaskokemuksia (paras asiakaskokemus).

Yritykset, jotka tänään jättäytyvät taka-alalle digitaalisen muutoksen ajamisessa, saattavat huomenna olla kilpailijoitaan heikompia kaikilla arvon muodostuksen osa-alueilla. Yritykset, jotka uskaltavat muuttua ajoissa, antavat itselleen mahdollisuuden kilpailla vielä tulevaisuudessakin.